當前，電網企業在經濟下行的大環境下，表現為售電量的增幅下降，業擴報裝量的降低，電網企業的經濟效益增長要從依靠電量增長的外延式增長向內涵式發展轉變。此外，在電力體制改革轉入實操階段的當下，國家對電網投資、成本、效率、公平的監管將更加嚴格。
對此，國網天津市電力公司(下稱“天津電力公司”)副總會計師王春英近日接受中國會計報記者采訪時表示，“增長模式的轉變、電力改革的倒逼要求我們應學會按照市場思維辦事、按照市場規則出牌，要在優化成本、服務、資產等管理模式上下功夫。”
立體系統提升資源運營效率和效益
王春英介紹說，自財政部發布全面推進管理會計體系建設的指導意見以來，天津市財政局高度重視管理會計工作，成立了天津市管理會計咨詢專家庫。
“作為專家成員，從那時起，我就開始以管理會計思維立足國網天津市電力公司財務管理實踐，總結公司管理會計體系建設歷程和案例。”天津電力公司在管理會計體系建設上，經歷了一個建設、實踐、完善、提升的過程。立足于管理會計“規劃、決策、控制和評價”職能發揮，該公司以業財融合為路徑、信息化為載體，進行組織和崗位設置。依托信息平臺，把業務活動流程嵌入會計特征，從會計的角度處理業務流、信息流。重視挖掘經營活動的管理內涵，提取企業“價值鏈”上價值活動所引發的成本、收入和資源信息，實現對經營活動的事前計劃、事中控制、事后分析以及決策優化，支撐管理會計從以成本管理為中心的傳統模式擴展至成本管理、計劃預算、績效衡量協同的新模式。
“我們公司2009年就開始企業資源計劃(ERP)建設，同步出臺了財務集約化建設咨詢，與信息化系統同步推進，充分發揮了管理會計的價值引領作用。”王春英表示，天津電力公司的財務集約化咨詢以“六統一、五集中”為主線，開展流程梳理、再造、固化，建成了以企業管理解決咨詢(SAP)系統為中心，以財務管控、憑證協同、標準流程、財務主數據、輔助決策5個模塊為補充的財務信息化平臺，再輔助應用工作流、數據倉庫等模塊，將財務核算規則、成本及預算控制規則固化至業務前端，引導預算申請、項目儲備、招標申請、物料采購以及日常報銷等業務規范操作，實現“業務驅動，財務審核，自動生成憑證”，業務憑證集成率 達到100%。
王春英告訴記者，在這個立體系統中，每一個集成點都是一個企業控制的中心，其中財務會計重標準，管理會計重融合，使業務流、資金流、信息流“三流合一”，建成了公司的縱向貫通、橫向融合的財務集約化管理體系，橫向融合并規范了公司營銷、運行、檢修、計劃、基建等業務管理，縱向打通了各層級單位的信息傳遞，提升了企業資源運營效率和效益。
成本管控平臺保證數據實時可靠
電網企業成本主要分兩大類：購電成本和輸配電成本。由于購電價格由政府定價，“因此，我們主要加強了對輸配電成本的管理。”王春英稱，天津電力公司建立了標準成本體系，控制成本支出水平。將標準成本全面應用于預算編制、分解和分析工作中，實現預算分解的快速有效、兼顧公平、杜絕浪費，實現降本增效的目標。建成供電單位、成本中心、非電單位三類標準成本，建立了運行檢修成本和運營費用兩種標準成本體系，實現成本標準全覆蓋。建立標準成本動態完善機制，通過在信息系統中對執行的監控和偏差分析，積累數據，及時總結，不斷提高標準成本的適用性和準確性。
同時，該公司建立了財務與業務部門間的標準成本相關信息協同機制，實時關注業務數據變化對業務需求的影響，關注材料、人工等市場價格變動對成本的影響，調動業務部門參與成本執行分析工作積極性，從業務根源加強標準成本差異分析，提出改進工作流程、優化作業設計、完善成本標準。按照年度個別調整和三年修訂一次的基本原則，對標準成本體系進行動態維護，保持成本標準的科學性和先進性。
此外，該公司還基于ERP系統開發了成本全過程管控平臺。該平臺把 標準成本應用貫穿于成本需求編報、成本執行、成本指標調整、成本執行分析與考核環節全過程，能夠與ERP系統中的業務模塊包括物資、項目和設備模塊、報賬平臺的數據實現無縫對接集成，保證了成本數據的實時性、可靠性。
“我們引入了‘責任成本’管理理念，以成本儲備項目的需求業務部門為責任主體，明確不同組織和崗位應承擔的預算管理職責，并按照其在價值鏈各業務活動環節的角色劃分為歸口管理部門和基層責任管理部門。”王春英稱，此舉打破了以往的預算專業壁壘，讓對業務更熟悉、更了解的基層責任部門參與到預算的全過程。基層責任管理部門審核，歸口管理部門進行戰略性綜合平衡，搭建了業財融合的成本責任體系，按歸口部門、責任單位、特殊事項、預算科目等多維度監控公司層面成本預算執行情況，有效規范了虛報成本、冒領項目等行為的發生，有效提升了成本的投入產出水平。
資產負債率始終控制在56%以下
“作為資金密集型企業，天津電力公司特別重視資金的集中管理，取消了下屬單位的銀行賬戶，所有收支全部由公司本部統一收取和統一支付，這樣為我們的資金統一調度、統一運營奠定了良好的機制基礎。”王春英表示。
在現金流量管理上，該公司構建了基于“預算編制—— —預算控制與分析—— —預算調整—— —預算考核與評價”的現金流量預算管理閉環機制，實現了現金預算動態監控與系統自動控制。現金預算編制實行“年預算、季計劃、月平衡、旬調度、日安排”管理機制。預算控制與分析由財務管控系統發布到SAP系統中，在業務發起環節自動校驗現金流量預算進行強控制，無現金預算不能辦理對外付款。
在預算調整方面，對未列入年度預算的，必須履行年度預算調整程序，納入預算管理后方可辦理支付，在每月9日和19日可對月度現金流量預算進行調整。
天津電力公司還設置了“流動資產周轉率”衡量資金使用效率，依據平衡計分卡指標分解，明確指標管理責任，督促業務部門采取措施，加快資金周轉。2015年該指標達到19次，較2012年11.83次提升7.17次。
“我們還開發了全視角資金監控平臺，通過構建多維度、精加工的大數據體系，提升資金管控的智能化水平，使公司的資產負債率始終控制在56%以下。”王春英稱。
（轉自中華財會網）
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