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投資這個行業，主要就是一個人脈的行業。投資公司，以合伙人為首，帶領各個投資小組，專門從事某些行業的投資。為了獲取很好的項目資源，往往都是合伙人作為很重要的人脈節點，通過團隊去市場上梳理所有的項目，使用內部的工作流程評估項目，從而選出很適合自己的項目。

從本質上來講，這個行業是一個更加看重人際關系，更加重視人和（而非資和）的行業，所以它的組織結構和下面的圖標比較類似。

在不同的情況下，這些合伙人和團隊之間會有不同的合作模式。從某種程度上來說，合伙人們，每個人都可以是一個獨立的團隊，但是為了更好的機構品牌、團隊規模等各種因素，大家走在了一起，一同合作，共同發展。

所以，從組織學的角度來看，這些合伙人和團隊的合作，其實并不一定需要在一個“公司”內才能完成。在實際工作的過程中，我們發現，很多時候，一個投資機構會采用外部機構找項目，也會采用外部機構做DD，也會采用外部機構評估項目或者市場，會建立外部的項目投資決策機制等等。

這些工作，從某種程度上來說，都是可以在內部完成的（前提是內部團隊有能力去做，而且能做好這些事情）。但是在不同的時候或者環境下，因為內部團隊工作能力問題，因為可能的利益沖突問題，因為對于投資負責的考慮，因為各種各樣的原因，這些內部功能可能外部化。

如果機構內部的利益分配機制不夠完善，我們往往可以看到這個機構在不同的階段，會出現組織分裂的情況。當然，這個更多是一個管理學方面的話題。

在我國，對于緊密的勞動合同合作框架下的業務模式，往往制定了嚴格（甚至可以說是嚴苛的）稅務制度。據我們所知的，員工對于從機構獲取的收入，需要繳納很高45%的個人所得稅；對于員工從機構所取得的福利，都是征稅范圍；對于員工繳納社保等行為，完全沒有任何靈活操作的空間。于是，我們可以看到，機構每用一個員工，其需要支付的成本，遠遠超過其實際獲得收入。

反過來看，在“雙創”的氛圍下，國家給了創業企業非常多的優惠政策，從而使得創業者獲取收入的稅務成本遠遠低于勞動合同的成本。

所以，從提升團隊主動性，提升團隊生產效率，降低團隊稅務成本這三個角度來看，將一個大團隊小組化，將企業內部功能外部化，將雇傭關系轉化為合作關系，似乎是我們提升這個行業的重要手段。

對于一個人和的行業來說，如果能夠在不增加公司總成本的情況下，通過調整業務合作關系，顯著的提高團隊的收入，對于整個行業的發展，將會起到極為重要的作用。

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